Juan de Antonio es el fundador y CEO de Cabify. Es Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por la Universidad de Stanford (California). Antes de lanzarse a emprender, trabajó en The Boston Consulting Group (BCG), Ericsson, Nokia y Zero Motorcycles. Finalmente, en 2012 decidió lanzar Cabify, que en estos cinco años ha conseguido estar presente en 12 países y un total de 35 ciudades, con un crecimiento mensual del 20%.
¿Cómo, dónde y por qué surge Cabify?
Tras el MBA en Stanford, estuve trabajando en una start-up de movilidad eléctrica de California. Tenía esa vocación de reinventar la forma en que nos movemos en las ciudades y convertirlas en lugares más habitables. Pero me encontré con que la sociedad no estaba preparada. De la frustración del día a día fui repensando el modelo de ataque al problema de movilidad en las ciudades. Y viendo las alternativas surgió Cabify, donde buscamos la opción que creíamos que estratégicamente generaba más barreras de entrada y un negocio sostenible a medio-largo plazo.
Tuvimos suerte porque la industria es mucho mayor de lo que esperábamos y las cosas han salido mejor de lo que esperábamos. Hubo años en los que las cosas fueron muy mal, pero hemos tirado para adelante. El producto que tenemos ahora ha cambiado mucho respecto al producto inicial. Antes, por ejemplo, por un Mercedes Clase E se pagaba un 30% más de lo que costaba un taxi. Ahora puedes pedir un Hyundai i40 y te cuesta un 25% menos.
¿Por qué decidisteis lanzaros en España?
Un poco por vaguería. A todos nos gusta trabajar lo menos posible y reducir los riesgos. Y aunque el mercado en España no era el más grande, era donde nos sentíamos cómodos porque al conocerlo, reducíamos los riesgos. Poco después nos lanzamos a Latinoamérica. Comenzamos en Madrid en diciembre de 2011 y en octubre de 2012 estábamos lanzando México, Perú y Chile.
De hecho, siempre digo que lanzarnos primero en España fue nuestro mayor error. Pero estamos aquí ahora, si hubiéramos hecho otra cosa distinta igual no lo estaríamos. Te sientes cómodo, conoces el mercado... y dado que estás lanzando un producto nuevo, al menos reduces las incertidumbres.
¿Qué dificultades os encontráis en ese primer momento?
A pesar de que parece que queremos que la gente sea emprendedora, la administración española pone unas barreras burocráticas y regulatorias mayores que en muchos otros países. Desde mi experiencia, crear una empresa en España ha sido mucho más difícil que en cualquiera de los otros países donde operamos. De hecho, tenemos una o dos personas dedicadas únicamente a responder a peticiones de la administración tributaria, de empleo, etc.
Cuando nos lanzamos en España, salimos en los periódicos y nos llegaron tres cartas. Una de la Comunidad de Madrid, otra de la Generalitat y otra del gobierno británico. Las dos primeras nos decían que o les explicábamos muy bien lo que estábamos haciendo o nos cerraban. La del Gobierno Británico nos decía que les encantaba la idea y que nos ponían una oficina gratis y nos ayudaban a entrar al país.
A la gente se le llena la boca diciendo que hay que apoyar a los emprendedores, pero cuando lanzas una empresa te da la sensación de que te enfrentas a unas dificultades cuyo único objetivo es extraer de lo que estás haciendo, antes incluso de conseguir que funcione. Y te puedes enfrentar con el cliente, mercado, proveedores… sabes que tienes que lidiar con ello. Pero que el regulador o la administración pública te ponga esos problemas hace que no puedas aguantarlo. Hay gente que acaba cerrando un negocio por este tipo de dificultades.
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| Juan de Antonio recogiendo el Premio Honorífico actúaupm 2016 (Foto: Max Guerin) |
¿Qué estrategia seguís a la hora de lanzaros a un país?
Entramos en México antes que Uber pero no contábamos con los recursos suficientes y Uber nos adelantó. Pero estamos contraatacando. Al final nuestra propuesta de valor es muy distinta. Buscamos diferenciarnos en calidad de servicio y en confianza. Nos dirigimos a un segmento de consumidores que valora eso, y que busca una relación a largo plazo que intentamos fortalecer.
En todos los países competimos con casi todos. Pero en todos crecemos de forma consistente todos los meses independientemente de lo que haga Uber. A pesar de que competimos, el mercado es enorme y la propuesta de valor es distinta.
¿Cuál es el perfil del usuario de Cabify?, ¿es similar en los distintos países?
En general el perfil es similar porque es alguien que quiere una experiencia mejor de la que tiene. Suele ser clase media, pero eso tiene unas implicaciones muy diferentes en cada país. En Latinoamérica las alternativas son distintas a las que pueden haber aquí, ya que el transporte público no está tan desarrollado y muchas veces el servicio de taxi no es seguro. Entonces la clase media allí no tiene alternativas a la propiedad de su vehículo.
¿Cuánta gente hay detrás de Cabify que no vemos?
Éramos 150 personas en enero y ahora* somos más de 800. Desde ingenieros, gente de ventas, marketing, atención al cliente… Nuestra edad media es joven y nos lo pasamos bien trabajando aquí.
Hemos tratado de crear una compañía donde limitemos el número de errores que hemos visto en otras empresas. Pero alguno hemos cometido como el de no prever un crecimiento tan grande. En general que la gente se divierta, que disfrute. Se pasan muchas horas trabajando y queremos que la gente sea capaz de pasárselo bien por la gente con la que trabaja, y por la habilidad en la toma de decisiones. Nos hemos enfocado mucho a que la gente sea capaz de hacer cosas sin tener que pasar por 3 niveles de autorización. Que establezcas unas reglas de juego y que luego cada uno pueda tirar por su lado.
Entonces, ¿cómo controlar que todo marche según lo previsto?
Tenemos unos departamentos globales (marketing, ventas, tracciones, estrategia….) que se encargan de capturar las mejores prácticas en cada ciudad e implantarlas en otras ciudades. Cada ciudad toma sus propias decisiones, pero con la información que les pasan estos departamentos. Entonces, cada departamento se encarga de controlar una parte de la compañía. Hay un nivel de flexibilidad, pero controlado, que no se hagan locuras.
Aun así, con el ritmo de crecimiento que tenemos siempre hay algo de caos, que por otro lado también es bueno. Que se prueben cosas.
Cabify no hace marketing directo. ¿Por qué?
Siempre hemos respetado la regulación y eso significa que en España hay que utilizar unas licencias determinadas. No puedes pasar de 500 a 5.000 coches en una mañana. Sólo por recomendación estamos creciendo un 20% mensualmente. Si además metes dinero a marketing no daríamos a abasto. Tendríamos que subir los precios, cambiaría el producto… Preferimos ir metiendo coches tan rápido como podamos e irlos llenando al ritmo que podemos.
Con las limitaciones que tenemos respecto al número de vehículos no podemos crecer más rápido. De hecho, tenemos un sistema que en función del uso que haces de la plataforma te da una puntuación y tienes prioridad sobre usuarios nuevos. Y aun así, hay horas a las que es difícil conseguir un Cabify.
Y respecto a los conductores, ¿cómo funcionáis?
Nuestro modelo inicial era que los conductores fueran dueños de sus vehículos y nosotros les pusiéramos en contacto con pasajeros actuando como garantes de la calidad dentro de una comunidad de conductores y pasajeros buenos. Pero ha habido cambios en la regulación y los conductores se tienen que agrupar de 7 en 7, porque hay un número de licencias mínimo que puedes tener, y en España ese número es 7. Eso empuja a que los conductores se asocien o que haya una empresa que compre las licencias y contrate a los conductores. Nuestra labor es velar porque esas empresas proporcionen un buen nivel de servicio, que tengan a los conductores trabajando en buenas condiciones. Nadie nos obliga, pero como plataforma queremos asegurarnos de que todos los que participan de la transacción reciban algo bueno.
Si piensas a medio-largo plazo y quieres dar un buen nivel de servicio, lo primero es asegurarte de que la gente esté contenta. Estamos trabajando en la definición de unos protocolos de obligado cumplimiento por parte de los inversores que tienen licencias para asegurar una calidad mínima del empleo. Mínima por usar una palabra, porque queremos que la calidad sea alta. Y eso es especialmente importante en Latinoamérica, donde no hay una protección social tan fuerte para el trabajador como puede haber en Europa.
De hecho, en otros países como México o Brasil, la regulación permite que puedas introducirte con tu coche. Pero hay que pensar si quieres crear un empleo de calidad o qué tipo de empleo quieres crear. Qué condiciones o umbrales pones para quienes quieran entrar en tu plataforma. En nuestro caso buscamos conductores profesionales. Cualquiera puede entrar en Cabify, pero cumpliendo unos requisitos de calidad, lo que exige que le dediques más de dos horas a la semana.
Somos conscientes de que la situación en el mercado, también en Europa, no es buena, y creemos que desde el sector privado podemos autorregularnos y forzar a que se cumplan prácticas adecuadas a los tiempos. Tenemos cuatro valores en torno a los cuales la gente toma decisiones, y para nosotros es importante.
Respecto al medio-largo plazo, ¿cuál es vuestra estrategia para seguir compitiendo?
Antes os hablaba de las barreras de entrada. Y en esta industria, una vez que tienes una red muy densa de vehículos y de viajeros y las juntas, la experiencia de usuario que entregas es muy competitiva. Para que una nueva empresa te entregue una calidad de servicio similar tiene que invertir mucho dinero. Y la barrera es esa densidad de la red.
Por supuesto estas barreras irán disminuyendo. Si dentro de los costes, el 50% es el salario del conductor, y dentro de 5, 15 o 30 años los coches se conducen solos, esa barrera de entrada disminuye un 50%. El modelo irá evolucionando, pero si pensamos que ese es el futuro, que habrá coches que se conduzcan solos, cada vez menos gente será propietaria de vehículos. Y eso es bueno porque están infrautilizados. Los vehículos en lugar de estar aparcados, estarán circulando, los usaremos cuando necesitemos, y tendremos ciudades más habitables.
¿Dónde te ves en unos años?
Ahora mismo somos un guisante y el mercado es una sandía de las grandes. Hay mucho recorrido por delante. La industria se va a reinventar en 5-10-15 años, y aquí seguiremos. Nuestra fortaleza es que desde el primer momento pensamos en el medio-largo plazo. Y no hemos tomado decisiones fáciles para el corto plazo que luego no hayan ido por el buen camino.
Seguiremos dando guerra. No sé en qué se traduce eso. Si será en Europa, Latinoamérica o nuevas regiones. Si desarrollaremos nuestros propios vehículos o trabajaremos con los fabricantes para desarrollar vehículos adaptados a lo que necesitamos…
Yo he creado mi propio hobbie que es la Fundación Cabify y esperamos poder anunciar pronto las actividades. Con un poco de suerte, le puedo dedicar más tiempo una vez que la empresa crezca a ritmos más razonables, porque ahora estamos multiplicando nuestro volumen entre 5 y 10 veces cada año y es una locura. No te puedes dedicar a nada más.
¿Qué objetivo va a tener la Fundación?
Inicialmente dos objetivos muy relacionados. Por un lado mejorar las condiciones económicas de los países donde operamos a través de programas de formación para los hijos de conductores, financiación para sus vehículos… algo que permita que sus familias vivan mejor. Y en paralelo, dado que muchos de ellos son países en desarrollo, ayudar a que el desarrollo económico no destruya recursos futuros de estas sociedades a través de la protección de zonas especialmente interesantes. Todo ello está relacionado con nuestra actividad. Si sus coches están circulando emiten CO2, así que vamos a buscar formas de mitigar esa contaminación y proteger zonas.
Hace poco introdujisteis vehículos Tesla
Tenemos una categoría de eléctricos al mismo precio y tarda un poco más porque hay menos y está muy demandado. Estamos intentando introducir más vehículos pero por las limitaciones que tenemos no podemos. Intentamos dar prioridad, y facilitar el proceso a quien quiera introducir un vehículo eléctrico.
Estudiaste Teleco en la UPM. ¿Entonces ya sabías que serías emprendedor?
No sabía que se llamaba ser emprendedor, pero siempre fui muy inquieto. Me gustaba la forma de entender cómo funcionaba el mundo y generar algo de dinero para pasármelo bien el fin de semana, minimizando la cantidad de trabajo que tenía que hacer. Y no me gustaba hacer cosas que creía que no tenían sentido; y al final eso se convierte en querer ser tu propio jefe. Es muy divertido, pero trabajando más que nunca. Aunque se vuelve tan divertido que lo disfrutas.
Cuando acabé la carrera en 2002 tenía un montón de ofertas de consultor, pero sabía que no quería serlo. Tuve que pasar por ello porque no encontraba nada, pero dure dos meses. Estuve trabajando en Nokia en optimización de redes 3G, pero me di cuenta de que me iba a convertir un experto en una materia muy específica e iba a estar atado a dos o tres empresas. Entonces me metí en consultoría estratégica y aprendí mucho de negocios, pero no quería ser consultor. Aguanté un tiempo porque estaba aprendiendo y me divertía, pero luego me fui a viajar por Asia y me dieron una beca en Stanford. Aprendí que había otras opciones.
¿Ha sido una barrera el tema económico?
Vivir en Stanford me ayudó mucho. Levanté medio millón de dólares contando la idea sin necesidad de enseñar nada real. Y fue gracias a estudiar allí. En nuestro caso fue imprescindible tener acceso al capital. En otros negocios no necesitas tanto para empezar, pero en el nuestro sí. Antes de intentarlo en EEUU lo hice en España, pero me di contra paredes. Levantar capital en España fue una dificultad y tener acceso a inversores de fuera me ayudó mucho.
